Características de los directores electos vía Alta Dirección Pública (ADP) y sus equipos, en una provincia del Sur de Chile

Abstract

[ES] La gestión directiva y el liderazgo del centro escolar, resultan decisivos en los resultados de aprendizaje (Leithwood et al. 2006; Elmore, 2010; Weinstein y Muñoz, 2012). De igual modo, existen factores familiares (López, et. al. 2021), que marcan los logros escolares (Marqués, 2016). Las escuelas eficaces, actúan sobre el capital familiar y social, siendo relevante, el liderazgo, en todos los estratos de la organización con objetivos y misiones compartidos (Sempé, et. Alt., 2017). Para Tiana (2002, p.67), “el liderazgo pedagógico, se entiende como la existencia de una dirección con autoridad pedagógica reconocida, capaz de promover un buen funcionamiento del centro escolar, facilitadora del logro de un buen clima escolar y eficaz en su funcionamiento cotidiano”. Así, se identifica la importancia del liderazgo ante los resultados de aprendizaje (Horn y Marfán, 2010). En Chile el reclutamiento de directores en el sistema estatal se realiza vía concurso público, Ley N°20.501/2011, mediante el Sistema de Alta Dirección Pública (ADP). La ley de Calidad y Equidad de la Educación (Ley Nº20.501/2011), faculta a los directores, a conformar los equipos de dirección, al comenzar el ejercicio de su liderazgo. La investigación buscó identificar, las características y el tipo de liderazgo de los directores escolares, nombrados bajo la modalidad de ADP y de los equipos directivos, en especial la percepción sobre su relación de influencia al interior del establecimiento escolar en el marco de las Escuelas Efectivas. Se formularon preguntas como: ¿Cuáles son las características de los directores electos vía ADP y de sus equipos directivos?, ¿Cuál es el estilo de liderazgo que, dichos directivos creen promover, en el marco de las escuelas efectivas? Surgieron hipótesis como: los directores electos vía ADP en la Provincia de Llanquihue, establecen un liderazgo distribuido, pedagógico y transformacional; y, poseen una alta satisfacción en el desarrollo de su función directiva. Los objetivos consideraron: caracterizar a los directores y a sus equipos directivos, en el marco de las escuelas efectivas, electos mediante el sistema de ADP; e inferir el estilo de liderazgo, de los directores electos mediante dicho sistema, creen promover. La metodología empleada es de tipo cuantitativo no experimental, con un diseño descriptivo, exploratorio e inferencial, que utiliza la encuesta y como instrumento para recolección de datos el cuestionario (Arnal, del Rincón & Latorre, 1992; Hernández, Fernández, Baptista, 2010; McMillan & Schumacher, 2012). La muestra, estuvo conformada por los directores electos vía ADP, que dirigen establecimientos públicos de la Provincia de Llanquihue (N=55) de los cuales, se extrajeron (n=50) unidades para el análisis. Los resultados indican que, el 62% de directores que conformaron la muestra, perciben entre U$D1.692 y U$D2.678, situándose, un 20% por debajo de quienes ejercen en establecimientos particulares pagados. En tanto, el 82% realizó sus estudios de enseñanza media en el sistema público, y el 72% de los estudios superiores se realizaron en el mismo sistema. Mientras el 90% posee estudios de postgrado en educación, con especialidad en gestión, administración, planificación, tecnología y currículo. En cuanto a las atribuciones, el 60% ha cambiado la composición de sus equipos una vez promulgada la Ley 20.501, siendo sus causas, el ejercicio funcionario (56,3%), la renuncia (21,9%) o la jubilación (18,8%) y, el despido (3,1%). Estos cambios según se debieron a ineficacia (36,8%) o al interés por la renovación (26,3%) y, por último, el considerar la existencia de un mejor candidato, lo cual se relaciona con el 5,3% de los casos. Respecto a la percepción del liderazgo que poseen los directores, predomina una concepción jerárquica, una dirección programática del trabajo, unipersonal y de arriba hacia abajo (76,7%), en menor medida, “la capacidad de involucrarse con una comunidad, y poder darle dirección en términos de acción, trabajo e ideas” (32%). La satisfacción de los directores, respecto a su desempeño, tiende a ser buena para la mayoría, con un promedio que oscila entre 5,5 y 6,6 (escala de 1 a 7). El uso de la atribución para designar a su equipo aparece como rasgo crucial. Así, la asignación de los directivos conlleva otorgamiento de autonomía, descentralización y facultad de tomar decisiones (Weiner, 2012). Con respecto a las hipótesis, los resultados apuntan a que los directores electos vía ADP, poseen una alta satisfacción en el desarrollo de su función. Lo anterior concuerda con el informe TALIS (2013) que indica que, en países de la OCDE, el 95.5% de los directores señala estar satisfecho con su labor, lo que concuerda con los hallazgos de este trabajo. De forma distinta, la hipótesis que plantea que los directores electos vía ADP, establecen un liderazgo distribuido, pedagógico y transformacional, si bien se logra observar en los modelos definidos en la regresión logística, al existir una contradicción con lo expresado en las encuestas que indica que el liderazgo debe ser ejercido de forma jerárquica y burocrático, no se cumple en los términos, que fuera planteado en la formulación del proyecto. [EN] The management and leadership of the school are decisive in learning results (Leithwood et al. 2006; Elmore, 2010; Weinstein and Muñoz, 2012). Likewise, there are family factors (López, et. al. 2021), which mark school achievements (Marqués, 2016). Effective schools act on family and social capital, with leadership being relevant in all strata of the organization with shared objectives and missions (Sempé, et. Alt., 2017). For Tiana (2002, p.67), “pedagogical leadership is understood as the existence of a direction with recognized pedagogical authority, capable of promoting the proper functioning of the school, facilitating the achievement of a good school climate and effective in its daily functioning. Thus, the importance of leadership and learning results is identified (Horn and Marfán, 2010). In Chile, the recruitment of directors in the state system is carried out via public competition, Law No. 20,501/2011, through the Senior Public Management System (ADP). The Law on Quality and Equity in Education (Law No. 20,501/2011) empowers directors to form management teams, upon beginning the exercise of their leadership. The research sought to identify the characteristics and type of leadership of school directors, appointed under the modality of ADP and management teams, especially the perception of their relationship of influence within the school establishment within the framework of Effective Schools. Questions were asked such as: What are the characteristics of the directors elected via ADP and their management teams? What is the leadership style that these directors believe they promote, within the framework of effective schools? Hypotheses emerged such as: the directors elected via ADP in the Province of Llanquihue establish distributed, pedagogical and transformational leadership; and, they have high satisfaction in the development of their managerial function. The objectives considered: to characterize the directors and their management teams, within the framework of effective schools, elected through the ADP system; and infer the leadership style of the directors elected through said system, they believe they promote. The methodology used is of a non-experimental quantitative type, with a descriptive, exploratory and inferential design, which uses the survey and the questionnaire as an instrument for data collection (Arnal, del Rincón & Latorre, 1992; Hernández, Fernández, Baptista, 2010; McMillan & Schumacher, 2012). The sample was made up of the directors elected via ADP, who direct public establishments in the Province of Llanquihue (N=55) from which (n=50) units were extracted for the analysis. The results indicate that 62% of directors who made up the sample earn between U$D1,692 and U$D2,678, being 20% below those who work in private paid establishments. Meanwhile, 82% completed their secondary education studies in the public system, and 72% of their higher education studies were completed in the same system. While 90% have postgraduate studies in education, with specializations in management, administration, planning, technology and curriculum. Regarding powers, 60% have changed the composition of their teams once Law 20,501 was promulgated, the causes being the official exercise (56.3%), resignation (21.9%) or retirement (18). .8%) and dismissal (3.1%). These changes were due to inefficiency (36.8%) or interest in renewal (26.3%) and, finally, considering the existence of a better candidate, which is related to 5.3% of the cases. Regarding the perception of leadership that directors have, a hierarchical conception predominates, a programmatic direction of work, one-person and from top to bottom (76.7%), to a lesser extent, “the ability to get involved with a community, and power give direction in terms of action, work and ideas” (32%). Directors' satisfaction with their performance tends to be good for the majority, with an average ranging between 5.5 and 6.6 (scale of 1 to 7). The use of attribution to designate your team appears as a crucial feature. Thus, the assignment of managers entails granting autonomy, decentralization and the power to make decisions (Weiner, 2012). With respect to the hypotheses, the results indicate that the directors elected via ADP have high satisfaction in the development of their function. The above agrees with the TALIS report (2013) which indicates that, in OECD countries, 95.5% of directors indicate that they are satisfied with their work, which agrees with the findings of this work. In a different way, the hypothesis that proposes that the directors elected via ADP establish a distributed, pedagogical and transformational leadership, although it can be observed in the models defined in the logistic regression, as there is a contradiction with what is expressed in the surveys indicated That leadership must be exercised in a hierarchical and bureaucratic manner is not met in the terms that were proposed in the formulation of the project.